А между тем, Call-центр – центр обслуживания звонков – централизованный офис, используемый для получения и передачи больших объёмов информации, поступающей в виде запросов по телефону, скорее всего, был бы нужен такому большому предприятию как ГУП "ЖКХ ННЦ СО РАН", обслуживающему более 20 000 квартир. Но теперь, когда стало ясно, что Call-центра не будет, мы решили поговорить с одним из разработчиков единой диспетчерской ГУП "ЖКХ ННЦ СО РАН", старшим научным сотрудником ИВМиМГ СО РАН кандидатом физико-математических наук Алексеем Алексеевым, рассказавшем о работе над проектом, который умер, так и не родившись.
— Как появилась идея создания Call-центра?
— Несколько лет тому назад, я, когда работал по совместительству в УД СО РАН, как научный сотрудник, работающий в сфере информатики, обратил внимание, что в сфере ЖКХ существуют системные проблемы при обслуживании жителей. Хочу обратить внимание, что работа предприятий управляющих компаний в ЖКХ состоит из двух частей. Первая и большая часть, которую мы не видим – обслуживание жилья, здесь в ГУП ЖКХ все более-менее нормально, по крайней мере, было.
Но есть вторая часть работы – непосредственное обслуживание жильцов, в которой все печально. И это происходит практически во всех управляющих компаниях, работу удается наладить либо в маленьких УК, либо в ТСЖ.
Проблема заключается в том, что большие управляющие компании, как правило, не до конца ориентированы на работу с жильцами. Между тем, оптимальная модель управления УК должна быть моделью взаимодействия, в которой центром всей философии бизнеса является клиент, то есть житель. Это так называемая модель CRM (англ. Customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами), и в ней основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного персонифицированного обслуживания клиентов.
А поскольку у меня был опыт в сфере создания такого рода сервиса (я участвовал в разработке Call-центр для авиакомпании "Сибирь" (ныне S7)), я предложил Виталию Пасечникову (он тогда был директором ГУП) подумать над проработкой такого проекта для госпредприятия ЖКХ. Эта идея Виталию Пасечникову понравилась, и работа была начата. Но с самого начала было ясно, что силами только одного ГУП реализация такого проекта была бы затруднена, и мы начали с поиска партнеров для его реализации.
Была создана рабочая группа, в которую вошли, помимо меня, работники ГУП и сотрудники ЗАО "СибелТелеком". Так, со стороны ГУП проект курировал сменивший Пасечникова на посту директора Николай Яковченко и профессиональный психолог, специалист по обучению и работе с персоналом диспетчерских Елена Крашевская.
— Call-центры существуют во многих службах: МЧС, скорая помощь, милиция. Почему нужно было создавать проект с нуля, а не воспользоваться тем, что уже работает?
—Ну, во-первых, разработок в сфере ЖКХ в нашей стране просто не было. Тут важна не только внутренняя начинка центра, которая действительно стандартна. Кстати, за основу мы взяли зарубежную разработку, которая, впрочем, делалась в Академгородке.
Прежде всего, нам пришлось описать существующие бизнес-процессы ЖКХ (as is), провести их реинжениринг, основанный на новых технологиях и описать его (to be). Насколько я знаю, такая работа в нашей стране делалась впервые. Кроме этого, в рамках развития Call-центра разрабатывалась и внедрялась полноценная CRM-система. То есть система, когда УК имеет полную информацию по каждой квартире, включая историю взаимоотношений: все жалобы, заявки, текущий трекинг прохождения той или иной заявки, состояние лицевого счета, информацию о доме и проведенных на нем работах. Ведь большинство претензий жильцов заключается в безобразной работе диспетчеров ЖЭУ и низкой исполнительской дисциплине рядовых работников, сантехников, электриков и др. (это касается не только ГУП ЖКХ, но и подавляющего большинства всех управляющих компаний в нашей стране). На это накладывается непрозрачность при выполнении платных заявок.
— Как шла работа над проектом?
— Было несколько направлений, точнее этапов работы. На первом этапе, организационном, решили реализацию проекта осуществить в рамках простого товарищества между госпредприятием ЖКХ и "HomeПланет". При такой форме сотрудничества каждая сторона вкладывает свои ресурсы, а затем совместно пользуются созданной структурой.
На втором этапе шло описание бизнес-процессов и построение сценариев работы. Далее шла IT-реализация – то есть создание некоторой оболочки, которая позволяет операторам работать с разнородной информацией, отслеживать прохождение заявок, вести персонифицированный учет жильцов. На стадии технической проработки велись работы как на уровне настройки системы Pegasus, так и по проработке вопросов с линиями связи. Решались специфические вопросы, например, единый бесплатный короткий номер для всех мобильных операторов.
Третий этап работы – набор и обучение персонала. Отмечу, что для Call-центров это один из самых серьезных вопросов.
И, наконец, мы решали самый банальный, но практический вопрос – где разместить единую диспетчерскую. Существуют достаточно жесткие требования, поскольку большая масса людей интенсивно работает в общем помещении.
И по всем этим направлениям до декабря 2008 года велась работа, а запуск Call-центра в режиме тестовой эксплуатации был намечен на начало этого года.
— А готово ли было само госпредприятие на тот момент к работе с Call-центром?
— Конечно, нужно было провести обучение персонала работе в рамках новых регламентов. Все-таки речь идет об обслуживании в реальном времени более 20 тысяч квартир, плюс к этому чрезвычайные ситуации, а также трекинг десятков проводимых работ. Допустим, поступил заказ и передан в ЖЭУ. Далее, в течение определенного времени, в Call-центр должна поступить информация о том, кто и когда выйдет на выполнение заказа. Затем нужно согласовать время с жильцом, отследить, что работник выполнил задание, получить обратную связь от жильца и только потом закрыть заявку.
Очевидно, что здесь были бы достаточно серьезные проблемы, поскольку внедрение подобного рода изменений всегда наталкивается на саботаж со стороны работников. Ведь усиливается контроль, появляется полноценная обратная связь, снижается возможность по поборам со стороны работников и т.д.
Но мы были к этому готовы, и была политическая воля со стороны Николая Яковченко. С нашей точки зрения, единая диспетчерская была необходима, поскольку иного пути для улучшения качества работы с жильцами просто нет. Оставалось сделать один шаг…
— И?
— И ничего! Проект был свернут. Мне до сих пор кажется весьма странной позиция нового руководителя госпредприятие ЖКХ Владимира Никитина, который, даже не поговорив с разработчиками проекта, просто закрыл проект. С моей точки зрения, это решение лишило ГУП "ЖКХ ННЦ СО РАН" перспектив по развитию.
Жаль, что проект не был реализован. Ведь могла получиться уникальная внедренная разработка, которая уже в первый год повысила эффективность работы ГУП "ЖКХ ННЦ СО РАН" и сняла бы практически все вопросы и претензии со стороны жильцов к работе компании.
А вместо этого появится очередная, мало кому нужная, кроме меня, научная статья в очередных "Проблемах …". Вот это и печально.
Ерлан Байжанов